你知道人才管理的三围吗？

王秀清

互联网时代充分强调人力资本，多次“人才战争”的爆发，使得人才管理被渲染的神乎其神。小编认为，实际上，人才管理无外乎三个维度：
一、数量数量，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测；空岗率，空岗时间等。
人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因素。我们在访谈一些企业家时，他们直言2010年之前企业经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在基层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况。一位连锁企业总裁提到：
我们近几年一直保持100%的增长速度，在全国各地开设分公司，而公司根本没有这么多合格的“封疆大吏”，怎么办呢？我们就采取“搭班子”的方式。我们要求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根本就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身；二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少大的逻辑关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格；三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。
从这个角度看，我们任命的很多总经理是“瘸腿”，为了快速开疆拓土，我们就为这个总经理配备两个强有力的“副总经理”，协助他管好公司。这也成为公司现阶段既定的“用人策略”，我们“以三当一”，通过搭班子，优势互补，确保业务稳健、快速扩张。
二、质量质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业的人才质量，常用的指标有：人才充足率，人效，人力资源费率等。
随着我国人力成本高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出：
抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
所以公司必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。一家企业的人力资源情况如下：
最近几年，我们公司面临前所未有的发展机遇，员工队伍也以上万的速度急剧增长，例如我们2011年公司招聘了近20000人，但效率却直线下降。据人力资源部统计，四大核心产品线2年以内的员工占比均高于40%，有一个竟然高达60%。但同时安卓、iOS工程师考试，60％的新员工不及格；原来一个项目组10个人做的工作，现在要20个人来做，而工作量并未增加；产品交付质量下滑，客户投诉增多，满意度下降，很多优秀的项目经理、项目总监天天救火、擦屁股。
这种现象很普遍：业务高歌猛进，员工规模膨胀，但队伍的战斗力却不断下降，人均效益持续低迷。这种情况，一旦行业遇到“冬天”，企业就会“一夜回到解放前”。这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为企业发展的沉重包袱。
三、结构结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家企业的人才结构，常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例，关键族群（岗位）占全体员工的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差异。
我们发现60%以上的企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。企业要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。
我们以案例分析一下企业常见的结构性问题。
1、管理层级过多，中间层占比过高。
我们过去十年在全国跑马圈地，布局全国，组织架构、岗位设计是基于高成长规划的，人员分工很细，这一方面降低了对人员的要求，你只要管好你那“一亩三分地”即可，另一方面确实业务量也够大，细化分工有利于提高工作效率。
以人力资源为例，我们2008年全国开店260多家，新进员工20000多人，只大专生、本科生就引进了6000多人，你看看招聘部就要按照招聘对象、招聘流程细化分工了，有人专门管校园宣传，有人专门负责简历筛选，有人专门负责组织面试，有人专门负责录用人员沟通等，这种细化分工的管理模式，确保了业务的高增长，是非常正确的。但现在随着企业发展速度放缓，管理渐趋成熟，这种分工过细的矛盾就开始凸显了，层级多导致审批环节繁冗，管理复杂，效率低下，分工细导致人员工作量不饱和，员工积极性不高。因此，我们必须“精兵简政”。
这一问题非常普遍，张瑞敏更直言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。”其实何止海尔，很多企业都深陷“烤鹅窘境”，随着IT技术的进步，这群“烤鹅”更将成为被裁剪的对象。
2、非生产（业务）人员和生产（业务）性人员比例失调
管理过于复杂，工作流程需要精简。我们应该围绕用户，把不能为用户创造价值的环节果断砍掉。公司应当大量压缩管理人员的数量，增加业务人员和专家，并不断提升他们的业务能力。举例来说，之前为了加强“监控”，人为地设置了诸多关卡，例如很多人的工作就是“跟进别人的工作”，工作需要闭环，但不能为此设计专门岗位，配备如此多的人员专项开展此类工作。这种组织设计最终会成为他人工作的障碍，为别人工作“添堵”。同时，公司里的“表哥表妹”、“会长”太多，需要优化IT系统，提升工作效率。
这是企业发展到一定规模出现的问题，我们常常称之为“大企业病”，但在观察的过程中发现：很多小企业也过早患上了大企业病，大企业有点大企业病很正常，而小企业如果出现这些症状则需要警惕和反思。麦迪思在《企业生命中期》一书中写道：“规模和时间都不是引起成长和老化的原因。不要以为一家有传统的大公司就老，一家没有传统的小公司就年轻。促使企业成长与老化的既不是规模，也不是时间。我与创立已经100年的‘年轻’公司打过交道，也见过不少成立10年的‘老’公司。”
3、业务转型后的人才结构性矛盾
我们成立之处主要是做互联网媒体，帮助房地产开放商进行广告宣传，我们处于房地产价值链的营销环节，在房地产最火的时候，开放商的营销费用很多，也不会太在乎分给我们的“一杯羹”，但随着房地产从“黄金时代”进入“白银时代”，开放商钱袋子捂得也很紧了，他们开始不断稀释分给我们的那杯羹，并且不断追问：“你的广告到底对我的成交起到多少作用？”我们企业就不得不转型了，我们从一家互联网媒体公司开始转向互联网金融公司，我们开发了新居贷、安家贷、装修贷等多款金融产品，帮助消费者购房、装修。那你想想看，我们之前的核心人员是记者，而现在的核心人员显然是互联网金融从业者，我们在转型过程中面临的最大问题是人才的结构化矛盾。
这家企业是一家老牌的互联网公司，在互联网+的产业革命背景下，这种转型也算是一种“新常态”，而所有转型的企业都将面临类似的人才问题。如苏宁董事长张近东在接受媒体采访时说：“对于苏宁这样一家传统的企业，很多高管和老员工都是跟着苏宁打过硬仗，一起成长起来的。但是因为公司的巨大转型，势必让每个人的能力、知识面临重新的界定，而个人的快速学习能力也会出现差异化表现。可能在过去的优秀能力，优秀的人才，和优秀的管理方法，到了全新的阶段，就产生了变化。这个过程，就会触及到每个人的底牌。”