柳传志的三大用人艺术，真是绝了

王秀清

善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一
在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一。
办公司就是办人30年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。
30年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。
对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言：办公司就是办人。还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
1989年，由于管理制度不健全，一个部门经理在经济上犯了错误，被送到了公安局。
对此，有些年长一辈的老人指责：“一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干嘛的？”
当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。
这是他对人认识的一个转折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。
柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初20万块钱的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
当时，柳传志很忙，很少有时间与员工和基层干部交流。其实也不是他不想接触，实际上他关心的问题和普通员工关心的不一样，如何把这种落差衔接起来，需要花些心思。
当时有人出了一个主意，就是每年召开一两次专题座谈会。
参加座谈会的人选有两个要求：第一，工作要做得好，因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人；第二，必须有思辨能力，否则谈不起来。
杨元庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。
公司把这些人组织在一起，就柳传志或员工关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。对话中，观点没有对与错，实际上，就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心。每年，公司都会选出30名左右的优秀人员参加这种座谈会。
对此，柳传志大受震动，因为大家基本上都畅所欲言，毫不避讳，心里很自信，感觉自己说的就是真理。
实际上，柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。他特别喜欢跟人辩论，也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西，他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。
这是他作为总裁非常聪明的一点。因为全世界性价比最高的东西，就是别人的思想，而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。
联想就是用这种方式来激发人的思想，并从中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员，多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。
培养接班人梯队企业正进入一个新老交替的阶段，涉及到两个基本问题——
第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人？
这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人。
第二，如果接班人不从内部产生，如何从外面引进？
这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。在这一方面，鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。
柳传志首先提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。
对于中基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。
对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界，如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。
到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。
作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。
一般而论，企业领军人物都是宣传鼓动家，都善于表达自己的思想，像柳传志、任正非、李东生等，其思想能够引领业界的潮流。李东生虽然口头表达不算优秀，但在思维和文字表达上，他是很有人格魅力的。
但让人感到不解的是，柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。
为什么？因为这两个人具有特殊的才干，是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。
多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点，但是发挥到一定程度时或许就成了弱点，因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生文化上的冲突，或者是个性上的冲突。
杨元庆在这方面做得很好，他虽然很执着，但也懂得妥协。
比如在联想收购IBM个人电脑业务上，他提出了三点原则来处理与IBM的关系：第一，要真诚，把心放在一起干事业上；第二，要开诚布公，有问题提到桌面上谈；第三，要学会妥协。
这已经成为一项重要的文化要求，否则面对这样一家国际化公司，合作是很难成功的。
分槽喂养千里马古人养马时，发现一个有趣的现象：如果将两匹千里马，栓在一个棚子里，放在一个槽中一起吃食，两匹千里马会互相踢来踢去，最后两匹马折腾得浑身是伤。
于是古人就将两匹马分开喂养，来解决相互伤害的问题。
当年柳传志下面有两员大将，杨元庆和郭为，这两个人在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。
刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，不仅起不到“1＋1>2”的效果，反而是“1＋1＜1”。
后来经过反复思考，柳传志认为两人之间的摩擦，不是因为他们的品格低（勾心斗角），而是各自有着完全不同的目标路径，所以只能将其分开。于是才有了对联想的分拆。
按当时联想的业务规模是不宜分拆的，但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才，柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块。
这种举动不被外界看好，尤其是在外国人眼里，因为这是典型的“因人设事”。但柳传志这种做法恰恰体现了中国传统的用人智慧，事后也证明了这种做法是比较成功的。
从分槽喂养千里马的故事中，我们应该领会到：对能独当一面的“千里马”下属，最好采取“分槽”的办法，分别给予不同的舞台，让其负责，并且尽可能不交叉。
柳传志选定了杨元庆与郭为作为两大事业的领军人物，在扶上马，送一程后激流勇退，实在是棋高一着。