初创企业如何找到对口人才

曹玉文

   圆桌案例
    A公司是一家成立不久的软件公司，目前A公司的一个新项目急需一个项目开发经理，负责整个项目的开发过程。公司希望这个人不仅要有丰富的项目管理经验，最好以前做过相关项目，因为这样的人最容易进入角色。但A公司很难挖到适合这个岗位的人才，因为刚刚成立不久，一则还没有挣到钱，待遇不高，再则没有知名度。
    类似A公司的一些初创企业，究竟如何才能找到与公司岗位对口的高级人才？
    圆桌成员
    毕 波 亿阳信通人力资源总监     
    罗 钢 中国平安保险公司寿险总公司人力资源部经理
    黄 寅 蓝动数码科有限公司人力资源部经理
    王荣辉 维奥生物（香港）有限公司深圳代表处人事部主任
    给他一个长期干的信心
    黄寅：个案中的问题，活脱脱像是我们公司过去的情况。先前，我们公司为寻找一名合格的项目开发经理，曾经到一些与我们产品相类似的企业去挖过。当时，我们抛出的砝码是“高薪酬的吸引力”，就是尽量满足他们的要求。事实上，别说是项目经理，哪怕是经验丰富的程序员，他们的薪酬可以高过管理层的薪酬。
    不过，给人才高薪酬是重要，但靠纯粹的待遇是行不通的，你还必须要给他一个长期呆在你这儿工作的信心，这样才更有吸引力。
    对于公司员工来说，要有等级制度，这种制度并不是说人权上的等级，而是指人力资本上的等级制。就是给人才一定数量的股份，但想得到更多股份，就必须自己努力去争取，靠能力吃饭。
    同时，要创造一个好的企业环境与企业文化。企业文化也不是说经常有娱乐活动，经常去酒吧。企业环境与文化更重要的是人文环境。当我们去调查跳槽的人跳槽的原因时，绝大部分人会说在原来的公司干得不开心，就是因为许多公司都没有注重人文环境塑造，平时没有去关心人才的心理状况与需求。当矛盾激化、人才流失时，补牢已晚矣。
    让他有理由呆在这里
    毕波：现实是，初创企业要找到对口人才，最怕的是缺少明确的人才策略，而输在起跑线上。以A公司的情况，自行培养不是很有效的方案，从人力资源市场直接获得也就是招聘是个可行的选择。在明确这一策略后，资源和行动都要向这一方向投入，其中重要的工作就是吸引力设计，就是你必须给你看中的人才一个要来你这里的理由。
    关于吸引力设计，我比较习惯于将公司的吸引力和人才所期望的报酬等同来看，而这里所说的报酬绝不仅仅是工资，它是一个体系，包含着很多的内容。我有个西安的HR同行的朋友，就曾操作了一个我认为堪称经典的案例。当时他服务的也是一家刚成立的软件公司，主要作对美国的软件出口，当时的局面同样很难，但同样要找一个项目开发经理。他极有创意地大打美国牌，从公司的管理理念、管理制度、职位称谓，到职场的布置陈设都是美国风格，而且工作使用英语甚至招聘表格都是中英双语，给所有人一种强烈的感受和冲击。结果大获成功，在薪资水平并不高的前提下，招聘的质量和时效非常令人满意。
    但值得强调的是，公司的吸引力设计解决的是公司在招聘时可用的工具，比如工作本身的内容、薪资水平及结构、公司的前景、职业发展机会等等。但面对每个具体的人的时候最有效的引力点在哪儿，却是个很个性化的问题。我现在的工作地点是在北京，此前我是服务于深圳的一家金融集团，在这两个阶段我分别有从北京招聘人到深圳和从深圳招聘人到北京的经历，这中间我发现城市的特点也可以成为招聘的工具。对于已经厌倦了拥挤、交通堵塞，向往呼吸洁净空气的北京人来，深圳这座城市的美好可不是一点钱能搞掂的。所以当我们作招聘让别人换个工作时，一定要“给个理由先”，而这个理由就是对方真正需要的。
    亮出你吸引人才的卖点
    王荣辉：维奥集团也是一家初创企业，我们同样面临找人难的问题：没有钱、没有名。
我们经常会听到“卖点”这个词，其实在竞争激烈的人才市场上，不仅人才应有其闪亮的“卖点”，企业也一样必须有其足以吸引所需人才的卖点。首先，我们应把初创企业放到市场这个大环境下，比较分析企业的优势和劣势。待遇、知名度、工作硬环境等可能是我们的劣势，但经营灵活、成就认可度高、发展空间大、潜在报酬高等就是我们的优势了。这时候，就需要我们把一些劣势转换为优势，如管理松散与个人自由度的转换等。其次，我们必须针对我们要吸引的人才进行个性化需求分析，看看什么是他当前和近期最需要的。初创企业需要的高级人才，往往是那些已经在大企业取得相当成绩和丰富经验的专业精英。对他们而言，待遇和名气也许已经不是他们最关注的了，他们更相信自我能力和个人魅力，更关注个人空间和工作认可。
    在大量的招聘面试工作中，我们认真对比了那些来自知名企业的求职者，和没有大公司经历的求职者，最后发现“约束性强、分工太细、独立工作和晋升机会少”成为这些人才离开知名企业，转向中小企业和初创企业发展的主要因素。
    合伙比期权更能吸引人才
    罗钢：事实上，大公司可以给你很高的薪酬，但因管理层级多，发挥空间很小，个人的发展、工作的自由度不算是最好的。从这个角度上看，就不如初创公司。因为初创公司的一大特点就是管理层级比较少，职位的内容是比较多，管理的东西是具体的，直接可以看到结果，并不是一个半成品。这样，个人工作好坏，可以看得很清楚。就像一个前锋接球后没有中传而是直接射门了，这种成就感也比较现实，从而极易从工作本身中得到一种满足。所以，对刚成立的公司，应从这个方面多下功夫。
    但不是说薪酬不重要，公司的薪酬要有一个相应的水准，不能跟市场、同业的竞争落差太大。如果略低一点，或者跟他们的差不多，但你有明显的优势，人才就会选择你的公司。这时，你就要考虑怎么去宣导。比如说，描述你公司发展的前景要清晰：在这个行业你要怎么去做，你有什么策略，同时要讲你会给人才什么职责，有多大权力，有什么样的发展机会等。
    我不主张靠期权留住人。我觉得初创公司可以做成合伙人的制度。就是反正我公司人少，你是主要的创办者之一，而不是简单的打工的。你也是老板，对公司持有一点股份，然后就实行利润分享，而不是简单的期权制。期权是你主要以打工的身份为主，附带有点分享的权利。但合伙就不一样，你的角色主要以老板的身份出现。合伙比期权实施的条件更大一些，从而更能吸引并找到人才。
    其实，大公司看文化、中公司看制度、小公司看领导，领导者的魅力在招聘中起着根本的作用。小企业的个人道德风险是最大的，老板的个人修养、管理风格、授权的程度，直接关系到我跟你合作的成败。刘备可以与诸葛亮合作，主要是因为刘备的素养、胸怀与诸葛亮的才智是配套的。
    当然，初创企业的领导者一旦有强大的人格魅力，就要加强游说能力与自我推销能力。就是说，老板必须要强调公司的宏远计划、主要经营策略、清晰的发展思路与蓝图。