如何打造完美团队：和平共处比争吵更有价值（二）

﹏戚爱静。゜

在第二学期时，罗佐夫斯基的研究团队解散，然而她的案例竞赛团队却坚持了2年时间。罗佐夫斯基感到非常奇怪，她所在两个团队的体验完全不同。两个团队都由聪明且外向的成员组成，当她与研究团队成员交谈时，交流友好且温暖。可是当他们聚集起来后，团队中充满了焦虑与不安。与之相反，案例竞赛团队非常有趣，且气氛轻松。在某些情况下，团队成员甚至比个人朋友处得更好。罗佐夫斯基说：“我不明白为何如此不同，看起来似乎不应该发生这样的事情。”

在数据饱和的时代，我们可以前人梦寐以求的方式检视我们的工作习惯和办公室怪癖。如今，在企业或大学校园内，心理学家、社会学家以及统计学家正致力于研究各种事物，从团队组成到电子邮件模式等，以便找出如何让员工变得更有效率。麻省理工大学研究人们如何共享信息的科学家马歇尔·阿尔斯泰恩（Marshall Van Alstyne）说：“我们生活在一个理解个人生产力的黄金时代，突然，我们可以做出小小选择，这些决定我们大多数人甚至没有注意到，它们却能决定为何有些人效率更高。”

然而，今天许多最有价值的公司已经意识到，分析和提高员工的个人能力已经不够，这种行为被称为“员工绩效优化”。随着商业日益全球化和复杂化，现代工作的大部分越来越以团队为基础。《哈佛商业评论》1月份发布研究显示，在过去20年间，经理人与雇员协同工作时间激增了50%以上。在许多公司中，员工每天3/4的时间花在与同事交流沟通上。

在硅谷，软件工程师被鼓励协同工作，部分原因是研究显示团队往往能够加快创新速度，能够更快地发现错误，更快地找到问题的最佳解决方案。研究还发现，团队协作往往能帮助人取得更好的结果，并获得更高的工作满意度。2015年一项研究显示，高管们表示，当员工更多协同努力时，公司效益会提高。在公司、企业集团、政府机构以及学校中，团队现在已经成为组织机构中的基本单元。如果一家公司想要超越竞争对手，它不仅需要影响人们的工作方式，也需要影响他们如何协同工作。

5年前，谷歌开始专注于建立完美团队。在过去10年间，这个科技巨头已经花费数百万美元衡量员工生活的方方面面。谷歌的People Operations部进行了详细调查，包括特定人群共同进餐的频率（生产力最高的员工往往会通过请人吃饭扩大人脉圈）、优秀经理人有哪些共性（对于好的经理人来说，擅长交流和避免微观管理至关重要。但令人感到震惊的是，许多谷歌管理人甚至未听说过这些。）

谷歌高层长期认为，打造最好团队就是汇聚最好的人才。同时，他们也融入其他传统智慧，比如最好将性格内向的人放在一起，或个人关系较好的人组成团队后效率可能更高。但是谷歌People Analytics部门经理阿贝尔·杜贝（Abeer Dubey）表示，这些传统智慧是否正确，还没有人认真研究过。

2012年，谷歌开始着手进行代号亚里士多德项目（Project Aristotle），对数以百计的谷歌团队进行研究，找出为何有些团队磕磕绊绊，而其他团队却能一飞冲天。项目负责人杜贝召集了公司内最好的统计学者、组织心理学家、社会学家、工程师以及研究员。就在那个时候，罗佐夫斯基决定，她将致力于研究人们的习惯和倾向。从耶鲁大学毕业后，罗佐夫斯基被谷歌招募，很快加入到亚里士多德项目中。

亚里士多德项目的研究人员从回顾近50年团队工作原理的学术研究入手。最好的团队是否由拥有类似兴趣的人组成？团队成员在共同激励刺激下是否有所帮助？根据这些研究，研究人员开始仔细研究谷歌内部团队构成：团队成员多久进行一次工作以外的聚餐？他们拥有共同爱好吗？他们的教育背景相似吗？所有团队成员外向好还是内向更好？他们还绘制图表用以展示哪些团队成员重叠，哪些团队超额完成预定目标等。他们还研究团队成员待在一起的时间，以及性别比例平衡是否对团队成功产生影响等。

但是无论研究人员如何研究这些数据，几乎不可能找出规律或任何证据，以证明这个团队构成与众不同。杜贝说：“我们从全公司找到180个团队，收集了很多数据，但是几乎没有任何迹象表明，特定性格类型的人混合或技能、背景因素导致团队与众不同。‘人’的因素似乎无关紧要。”

举例来说，谷歌有几支最高效的团队，它们原本就是由工作之外的朋友组成。其他团队则基本由陌生人组成，其团队成员走出会议室后就各不相识。有些团队拥有强势领导者，其他团队的等级制度却不那么森严。最重要的是，两种团队可能有基本相同的特性，成员互相重叠，但是团队效率却截然不同。杜贝说：“在谷歌，我们擅长寻找规律，但是这里却没有明显的规律。”

正当研究人员费尽心思想要找出团队成功秘诀时，罗佐夫斯基及其同事却在关注心理学家和社会学家关于所谓“群体规范”的相关研究。所谓规范就是决定一群人行为方式的传统、行为标准以及不成文的规定。有的团队一致赞成：和平共处比争吵更有价值。其他团队可能培育出特定文化，鼓励激烈争论，完全摒弃团队思维。规范可以是不成文的，或得到公开承认的，但是它们的影响往往十分深远。团队成员可能以个人方式进行某些特定行为，比如挑战权威或喜欢独立工作等。但是当他们汇聚起来，群体规范通常会战胜个人倾向，鼓励他们与团队保持一致。

亚里士多德项目的研究团队开始搜索已经收集到的数据，寻找这种群体规范。他们需要具体例证，比如团队成员什么时候称特定行为为“不成文规定”，或者他们何时解释特定行为属于“团队文化”的一部分。有些团队称，队友经常互相打断，团队领导者通过经常打断别人的方式强化这一行为。而有的团队领导者喜欢强化对话次序，若有人打断队友发言，其他人可能会礼貌地要求其等到自己发言时再说话。有些团队为成员庆祝生日，并以制定周末计划等非正式主题开始会议。其他团队则更注重业务，不鼓励八卦娱乐。有些团队包容那些性格过于外向、喜欢打破团队稳定规范的成员。而有些团队只要会议开始，内向成员就会变得外向。

通过对100多个团队超过一年时间的调查，亚里士多德项目研究人员得出结论，理解并改善群体规范是谷歌提升团队效率的关键。但是作为首席研究员的罗佐夫斯基需要找出哪些规范最为重要。谷歌的研究团队已经识别出数十种貌似重要的行为规范，尤其是高效团队的群体规范与其他同等成功团队的规范截然不同的时候。让所有团队成员畅所欲言好，还是强势领导人一锤定音更好？开放式讨论效率更高，还是争议被淡化处理更好？数据没有给出明确答案。事实上，数据有时候甚至完全指向相反的方向。比找出规律更糟糕的事情就是找出太多规律。罗佐夫斯基及其同事想要知道：哪些群体规范是成功团队所共有的？

想象下，假如你被邀请加入两个团队中的一个。其中，A团队全由极度聪明的成功人士组成。当你观看这个团队的工作视频时，你会看到团队成员始终在等待，直到他们擅长的主题到来。随后，他们会发表长篇大论，解释团队应该如何去做。当有人提出异议时，演讲者会停下来，提醒所有人应该尊重会议议程，然后重拾刚才的话题。这个团队的效率很高，没有任何闲聊或长期争论。会议按照预先设定结束，成员解散，所有人各回岗位继续工作。

B团队则完全不同，它由成功高管和几乎没有任何专业成就的中层管理者组成。团队成员有时候进入专业讨论，有时候会进行闲聊。有些人会打断其他人思路，并补充他人观点。当一个团队成员突然改变议题时，其他人也会跟随，不再理会预定议程。大会结束时，小会还在继续。每个人都坐在会议桌旁闲聊，谈论下各自的生活。