麦肯锡做了3件事，让员工死心塌地

王秀清

在麦肯锡（McKinsey & Company）内部，解决问题不是只靠一个人的力量，而是由一个团队来负责，可能是由公司内的管理顾问所组成，也可能有客户的员工加入，“不管哪种情况，团队中如果缺少领导力，事情就不会有进展。”
曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长的伊贺泰代在《录用标准》一书中指出，在麦肯锡，“解决问题的技巧”和“解决问题的领导力”都是同样重要的专业。
团队中无论是谁，都应该要有领导者意识
所谓“解决问题的领导力”，是指一个人懂得用更高、更不同的角度来看问题，从问题定义开始，然后与相关人员沟通讨论、脑力激荡，让思考更加深化，一起追求更高品质的答案。不管头衔是不是专案经理，都要能像专案领导人一样勇于当责，“知道该做必要的事，达成小组使命”。
伊贺强调，有了这种领导意识，一个人才会把“做出成绩”的重要性，放在“自己的意见获得采纳”之上。就算身为菜鸟，也会勇敢提出自认为对的主张；身为专案经理，如果觉得年轻成员的意见更好，也会愿意舍弃自身想法；只要有人质疑任何事，每一个了解团队目标的人，都会站出来说服大家。
“这样的团队力量，绝对比『一人领导，众人协助』的小组来得优异。”伊贺认为，虽然专案经理是最终的决策者，但是全体成员如果都能够以“我就是领导者、我就是最终决策者”的角度来思考和行动，就不会出现偏颇或缺乏整理思维的提议，或是理论上可行、实际上行不通的无谓坚持。
3个方向激发工作动机，每个成员都会付出全力
领导者为了让部属或小组成员真的依据计划动起来，有赞美、激励、恫吓、强求、指导、鼓舞、奖赏等各种方法可以采用。在1993年加入麦肯锡、促成公司转型的马文·鲍尔（Marvin Bower）从他律性到自律性的高低，列出8种“命令、惩罚、鼓励、奖酬、激发动力、承诺、当责与领导思维”，其中生产力最高的就是“激发动力”。
想激发员工的工作动力，领导者就要让员工爱上工作。做法上，领导者必须给予员工以下3点诱因：
1.给予工作上的自主决策权
专案经理如果能够透过授权，给予小组成员在达成目标上的自主权，部属就会更乐意发挥所长，将所负责的专案内容视作是自己的目标，全力以赴去达成。
2.以成果为基础的晋升机会公正的报酬制度与以成果为评量基准的晋升机会，可以让部属对于投入工作所做的牺牲与投入，感觉有所回报。鲍尔表示，这是一个很重要、也非常明确的工作诱因，尤其是优秀的人才常常会希望得到标准以外的奖赏。因此，把晋升机会与专案达成进行适当连结，可以激励部属工作的动力。
3.从中能得到充实的成就感鲍尔引用前福特汽车副总裁班·米尔斯（Ben Mills）的话指出，“对一个人来说，最强的动力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的来源，不只是完成某个大案子，可以得到晋升机会或高额奖赏，而是完成了一个有挑战性的工作，从中获得“自我突破”与“别人钦佩”的荣誉感。这种从工作中而生的社会价值，才能真正吸引人才留下。