HR如何避免那些错误的“坑”？

刘可人02

一、你需要明晰岗位招聘的最终目的

只有对岗位正确的认知，才能得到正确的结果。不管你应聘哪个职位，我们都需要清楚公司招聘这个岗位的目的是什么。

许多公司招聘时通常会把“目的”和“手段”搞混淆——

比如：有些公司会说，我们需要建立一套绩效管理体系，我们需要建立培训体系，我们需要一套完整的制度规范。这些只是公司希望你做的事情，是手段，而不是目的。

那么，作为候选人的你需要思考一下，招聘这个岗位最终目的是什么？道理很简单，用人单位最终需要获得的是结果，而不是过程。假设你的到来，并没有给到他们所期望的最终结果；又假设，该结果只是一场“Mission Impossible(无法完成的任务)”。那么，你的个人能力将会得到质疑。但事实上，没有人会去反思，他们期望的这个结果通过招聘去解决，是否正确。因此，你的这次选择往往会沦为职业生涯中的一个无法逃避，但又挥之不去的“深坑”。所以，如果我们在面试环节听到甲方公司说希望你来搭建这个体系，或者制定制度规范的话，你还需要追问一下，公司最终希望达成的结果是什么？或者说，希望该岗位的候选人来为公司解决怎样的问题？

这一系列的追问能够帮助到求职者和甲方公司，双方对招聘的目的更加明确。只有明确的目的，才能带来相应的角色职责的清晰。

二、工作内容是否足以支撑想要达成的目标

接下来我们需要分析一下，你做的工作和公司想要达成的目的，是否具有一致性，工作内容是否能够支撑想要达成的目标。

比如，有些老板希望通过绩效考核，激励和约束高管团队，所以招聘一个HRD或绩效负责人。但实际上，很多高管是老员工，有些已经不能胜任公司的要求了。就好像你的孩子学习不好，你告诉他，你考90分我送你个IPHONE，你考80分我不奖不罚，你考60分回家要打屁股。你自己没能力引导孩子帮助孩子提升，也不可能把这个孩子换掉，想靠考核奖惩就希望孩子考90分是不现实的。

同理，老板们觉得部分高管的能力不行，依然希望通过考核制度来鞭策或激励。原因是，老板觉得他们对企业具有相当高的忠诚度，不舍得换掉。在这种情况下，老板应该做的是要么换人，要么让其学习提升，而不是弄绩效考核。

像这样目的和手段的错位，工作内容与目标并不一致，这类HR职位往往又是一个“深坑”。

再举个例子：

我的一个朋友，他的原公司在人力资源管理方面业内享有较高的知名度，该公司的HR成了很多公司挖角的对象。他在公司做了4年之后，去了另一家具有相同知名度的服装企业，负责绩效部分，但是他在进入新公司后的半年内却黯然离职。问其缘由，是老板期望通过绩效管理来降低工厂的成本。但是绩效管理没有得到工厂厂长和员工的支持，导致绩效管理推行的失败。

我们来分析下他这次跳槽变“深坑”的原因：该老板希望通过推行绩效来降低成本，因此招聘了绩效负责人这个职位。该绩效问题的解决方案有二。方案一、作为绩效负责人，要么你很精通服装企业的运营，能找出与成本相关的因素，针对这些因素设置考核指标和改善方案。方案二、如果你对该行业的业务并不精通，那么，你需要建立一个机制，让老板、工厂厂长、员工都参与进来，大家愿意集思广益，形成解决方案并实施。我们都知道，选择方案一，对于该岗位的HR需要具备的要求是：要么是你很精通业务；要么是你具备很强的学习能力，能很快找到相应的病症，然后施以良方。实际上能做到这一点对于一个HR来说，是具有难度的。大部分情况下，我们会选择方案二。但是在实际的操作过程中，该朋友却没有把工厂厂长等和问题相关的核心人物有效的发动起来，希望推行的各种措施，最终遭到了工厂厂长的反对，因此失败在所难免。

其实，这位朋友在应聘该岗位之前并没有没有仔细分析过，这一岗位的工作内容与招聘目的是否具有一致性。因此，这次跳槽并没有给他的职业生涯带来任何助益，反而成为了“雪白墙面上的一摸鲜红的蚊子血”。

如果老板希望降低成本，我们需要考虑：

●老板是否清楚在整个生产过程中，哪些环节是可以降低成本的？

●降低成本是否只能通过推行绩效来解决？

为什么他不去招聘一个懂相关业务，能解决成本问题的厂长？而是招聘一名绩效负责人呢？

基于这个案例，我们发现，降低成本和推行绩效管理，没有必然的关系，因此如果能把以上问题了解清楚，我们可以进一步了解老板是怎么考虑这个问题的。如果以上答案不清晰，那你就需要考虑这个职位是不是个错误的“坑”了。

三、分析工作成功所需要的组织因素

如果目的明确，思路正确，我们接下来重点分析如何把事情做成功。除了自身的能力，你还需要重点分析一下，是否具备工作成功的组织因素。这一至关重要的因素，往往容易被跳槽求职人员忽视。

比如，老板需要招聘一个绩效经理，希望整一套考核方案。我们需要思考如何才能设计出令人满意的考核指标呢？

●一种是HR自身的功力了得，对行业理解很深，再通过访谈沟通，就能把大部分的指标搞定；

●一种是老板很厉害，有很强的战略分解能力，很清晰的知道要什么，HR更多的是补位和协同，把老板的想法变成具体的方案；

●还有一种就是利用全体的智慧，优势互补，大家群策群力，把指标分解下来。

综上因素，我们看到除了HR自身需要有良好的专业能力、学习能力，还要看老板的战略分解能力及对关键问题的判断能力、沟通能力，以及整个高管团队的策略能力和心态。

对于你自己的功力你应该比较清楚，那我们先来重点分析一下老板：

对于老板的战略分解能力、关键问题的判断、沟通决策的风格，在面试中，我们可以围绕过去怎么做年度计划等方面来谈。因为不论你搞不搞考核，搞不搞绩效管理，公司过往年度计划总是有的吧。了解过去的年度计划怎么制定的，遇到和部门之间的分歧，老板和部门之间是如何协调的；过程中大家怎么落实执行的，年底怎么评估的，年终奖是怎么发的。这些过程都代表了过往与绩效相关的事情是如何运作的，更能够反映出老板是怎么看待这些问题的。所以，就像面试的原理一样，基于过去的行为推测未来。

因此，我们在面试沟通环节，可以围绕年度计划从制定到结果的整个过程提一些问题；也可以问一些重点部门的问题是什么，这些问题是否在过往的年度计划中作为改善的重点，具体又是如何操作的？

这些问题，可以帮助你了解到老板以往的计划分解能力，对关键问题的洞察，以及解决的能力，决策风格等，有助于你对该公司的老板做出进一步的判断。

除了老板，我们还要分析相关的群体。我们需要了解高管全体是哪些人员构成的，都具有怎样的背景？什么样的素质和能力？老板是怎样看待这一群体成员的？

像有些民营企业，有些高管是老板的亲戚或朋友关系。因为对老板的熟悉，你不管制定怎样的考核，他总有和老板博弈的方法，这样的环境是根本不可能有效的推行绩效的。

我们在之前的文章中也提到，如果老板不具备战略分解能力，搞考核容易形成博弈关系，而不是共赢关系，考核就很难成功。如果在沟通中，你发现老板不属于强势型的，战略能力也不足，这个时候，我们和老板就要沟通如何营造积极的绩效环境。比如更多的激励，比如取消考核等，看看老板对此的态度，如果他依然坚持自己的观点，你就需要考虑这样的岗位是否合适自己。

如果你应聘的职位是部门经理级别的HR岗位，除了了解你的直接领导对于工作的要求，还是需要进一步了解公司高层对于该工作的想法，组织环境如何，招聘该职位是老板的意愿，还是HRD的意愿，否则许多像OD、BP这样的职位只是HRD的一厢情愿。我们看到身边很多专业不错的HR经理来到新公司，信心百倍想建培训体系、薪酬体系、绩效体系、人才管理体系，最后都不了了之，要么离职，要么磨平了棱角。

结束语

跳槽有风险，入职需谨慎。HR有的职位可能是个错误的“坑”，你需要重点分析以下内容：

1、职位招聘的目的，甲方希望达成怎样的结果；

2、职位工作内容与希望达成的结果是否匹配，工作内容是否有利支撑了结果的达成；

3、分析工作成功的组织因素是否具备。组织环境中哪些是职位成功的有利因素，哪些是不利因素，其中哪些不利因素可以改善，是否是关键因素。

通过以上分析，不仅有利于你判断是否需要跳槽，更有利于你专业能力的提升。

岗位绩效的成功，从求职面试开始。