高激励性的目标管理，一定是这样设计才更有效

刘可人02

导读：

目标管理：是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。

目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

案例：

在同一座城市有两家大型连锁药店，他们针对门店的营业员采用不同的目标管理方式：

A药店：

目标下达到门店，根据目标达成情况，对店长、营业员进行评价，然后根据评分来分配相关的奖励。其模式讲究的是团队协作、共同达成。

B药店：

目标下达到门店，再细化到个人，个人目标占80%、团队业绩占20%，为了实现这个模式，公司投资百万元完善信息系统，确保可以随时记录每个营业员的具体销售情况。

目标管理 目标激励 绩效激励

你认为哪一种模式好呢？

而我认为，好的结果永远是对的。

5年前，A药店是全市最大的药店企业，5年后B药店超越了A药店成为行业老大，而且销售额与利润都比A高一倍。

这个小案例揭示了一个人性的真理：员工为自己而做的力量，远远大于为团队而做。我们不要期望员工有多么好的团队精神，每个员工做好自己的工作，再给团队贡献一份合力，这是现实而有效的方向。

现状：
在传统的目标管理当中，我认为有三个问题！

• 第一 目标没有办法进行有效的转化
• 第二 这个目标的支持、他的计划和行动，没有有效的进行一个厘清。
• 第三 就是目标没有给到足够的激励
  
  

因此，传统的目标管理，没有办法令到目标具有极强的可行性和可达到性。因此， 目标下达的过程就是有效进行转化的过程。

这么多年，总结企业在制定目标不能生成有八大主要罪证：

• 不切实际。
• 强行下达。
• 激励力度不足。
• 只设定物质激励。
• 缺乏支持。
• 只关注结果。
• 检视不力。
• 计划和目标不一致。
  
  

这八大主因，是我在服务企业在落地绩效过程中经验总结.每一条都感觉是目标致命的打击，有一条没有做好，都会或多或少地影响达成目标结果。

对照一下，你企业是否有同样存在的这些问题呢？你打算如何解决这些问题呢？

思考：目标制定下去后是否可以经常调整呢？

有一家企业订了一个指标叫“目标准确率”。我就问这个老板为什么有这样指标呢？

老板说：有三个目的：

• 想让员工有目标感。
• 培养订目标的能力。
• 是想让员工有经常达到目标的成就感。
  
  

因此，一方面，他用这个指标检测员工拟订目标能力，另一方面经常修订目标，目标订高了就及时下调，目标订低了，就果断上调。

结果可想而知，这家企业从来没有达到过这个老板心中真正目标。

因为他们从来就没有真正做过目标管理，经常修改的目标本质不是目标，而是把目标当做计划来管理。

真相考核的追求公司要的，激励才是员工需要的

如果能挑100斤，而你只愿意挑60斤，那么你只能维持60斤的能力。如果你尝试让自己挑110斤，逐步加码，你就会很快拥有挑200斤的能力。

你本来可以有房有车有存折，现在只能租房公车月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戏。做大自己，才能突破自己，这就是成长！

那么一个优秀的目标管理体系如果在公司里面要发展的话，要解决好以下8个问题：

一家企业如何令员工从挑100斤的能力开始，建立可以挑200斤的能力？

首先要给员工设立挑110斤的目标，然后逐步增加这个目标。其次，要解决一个核心问题，员工为什么要挑战110斤、200斤，他挑60斤不是很舒服吗?

• 设立好的机制，激发员工完成公司要的目标，实现双赢(员工得到好的回报，公司达成好的成果）。
• 设立好的激励计划，是以员工的需求为方向的。
  
  

如果把这个目标或考核指标多少斤都给换成“钱”，不知道员工状态又会怎么样呢？呵呵

那么如何通过目标管理如何来实现员工自动和自发呢？

第一、给员工清晰明确的目标，这个目标不是企业强行下达的，一定是员工心甘情愿 、自愿自发的接纳的。’

第二、 将目标转化为员工自己的目标，让员工为自己做 ，这个转化的过程，当然有很多种方法，让员工心甘情愿的接纳这样的目标。

第三 、订立以目标为导向的计划，这个我们的计划注意了，不再是以时间为导向，而是以目标为导向的

第四 、建立制定个人与团队相结合的短效激励，个人的目标和团队的目标是相互结合的一种短期的激励

把它制定完成，而不是给他画饼，我们讲， 企业要懂得画饼，但是， 还要懂得让员工知道，我现在做到了 ，现在就有激励的一种东西。

第五 、总结、清理、自我完善

让员工在不断的完成目标的过程当中，都在做自我的厘清，反省自己在过程当中存在的问题，哪些阻碍自己去达到我的目标。

第六 、不断的强化员工的信念

让员工有更高的思维和格局，让他知道我为什么达到这个目标，达到这个目标是为了我个人的利益，还是为了改善我家庭、改善我的父母。改善我的孩子、还是为了我更高的人生成就，还是为了实现我更高的价值的一个目标等等，不断的建立他的信念。

今天小编和大家分享介绍一种关于双向驱动的目标激励方法，具体操作详见附件！这个方法特别在一些销售、业务单元中等团队目标管理PK中特别好用，拿来调整一下就能用。下面方案，我是拿业务团队来做设计讲解的。

当然，现实每一家企业情况、特性不一样，自己也要慎重选择，要根据自己企业情况来调整使用的。如有什么疑问，也可以随时联系小编交流探讨的。

目标如何定才合理？

做双向目标驱动不难，难的是目标员工能否接受。最好的目标应该是员工自己定的，而不是老板或上级下达的。

附方案:

双向驱动目标激励办法

第一： 组建方阵

根据员工过往历史业绩表现，将员工分列为两大方阵：A方阵与B方阵

A方阵成员：1、2、3、4.......

B方阵成员：a、b、c、d......

说明：少部分有特别情况可以不入方阵PK，但也需要订个人目标。

第二： 订立目标

第三：目标PK

1、每一方阵选50%作为主要奖励对象（如6人，即前三名）。

2、根据A\B方阵实际业绩排名，兑现奖励。

第四： 奖励来源

1、员工目标PK金：员工实际业绩结果超个人目标的，每超一定额度交纳PK金，而低于该个人目标的，也要交纳PK金。

举例：甲订了目标10万，实际达成8万，要交200元PK金。若实际达成12万，也要交200元PK金。

2、公司跟投：若实现了底线目标的，公司根据团队交纳的PK金总额，拿出同比例金额的奖金投入PK金。也可以根据整体业绩结果提取一定比例的奖金投入PK金。

第五： PK激励

1、以下情况奖励会打折，按5折奖励

1）在订立个人目标时，在同方阵里排名在后50%的。

2）虽然实际业绩结果排名前50%，但个人目标未实现100%达成的。

3）公司底线目标未达成，公司不投入奖金，从个人的总PK金中拿出50%奖励给前50%的同事，余50%计入公司年度目标奖励。（这种情况之下，以上两项打折即可免除）。

4）奖金打折后，员工的PK金还有余额的，计入年度目标奖励。

第六： 明确规则

1、除公司指定人员，其他业务型人员必须订立目标，且不得低于公司规定的个人底线目标。

2、新加入的业务型人员，第一个月可以不定目标。自第二个月起必须加入此PK活动。

总结：

一个好的激励计划，是以员工的需求为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。