组织的良率

wilkins

良率（yield rate）是生产在线的重要关键。开发出新产品固然重要，但新产品的生产良率，会决定成本、售价与获利结构，所以提高良率，是产品竞争力及获利的关键。


组织是人的组合，先由人形成团队，再扩大成企业组织，进行所有工作，完成组织的目标。衡量组织好坏的标准是获利、绩效、人均生产力、人均报酬率。我们会用绩效评估来比较每一个工作者的成果，但从来没有用良率的观念来看组织的运作。


如果把每一个工作者视为组织的一个组件，那工作者是否适任，就是良率的思考：适任者是良品，不适任者是劣品，有瑕疵者是待修复品；而整个组织中，适任者的比率就是良率。


用良率的观念来追踪组织的绩效，很容易找出高绩效组织的良率循环。高绩效组织里，一定有一个高良率的领导团队，能够培训出高良率的中阶管理层；每一个适任 的中阶管理者，又能够培训出高良率的工作者；而这些基层工作者，则像是一台台高良率的机器般，可以高效率地完成每一项工作。换句话说，高效率的组织，是由 每一个层级工作者的高良率所构成的；而组织成员的良率（适任与否的比率），则决定了组织的成败。


进一步分析，组织中的基层工作者，由于都有明确的工作描述与分工，所以工作成果的好坏很容易检验，良率的管理也相对容易。反倒是中阶管理层以上的管理者，由于其绩效反映的是整个团队（部门）的成果，变量复杂，所以管理者的良率（适任与否）往往不容易被检验。


可怕的是，管理者如果不适任，那他所带领的团队，在他的错误训练及领导之下，必然问题重重、绩效不佳。所以追根究柢，组织绩效的好坏，关键要素就是中阶管 理者的良率。「人对了，一切都对了」这句管理上的经典名言，其实反映的就是人的良率问题；而所谓的「人」，指的尤其是中高阶管理层。


一个组织的改造，通常由选任好的领导者（CEO）开始；接着由对的领导者，组织对的核心团队成员；然后再由对的核心团队成员，向下辐射组建中层管理者，以及各功能性部门的工作者。当管理者是对的（适任）、管理层的良率是高的，组织就会向高绩效发展。


因此，部门主管如果觉得自己的部门绩效不彰，而且在长期努力调整后，仍无法有效改善，那真正该调整的，极可能是主管自己──因为主管不对，所以无法找到对的工作者，也无能力调整培训整个团队。


管理者要具备两种专业，一种是专业技能，如财务主管的财务、营销主管的营销；另一种则是管理团队的专业，也就是主管的专业。不适任的主管，通常就是缺乏主管的管理能力，而这也是组织良率不佳的原因所在。

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都是专业名词。。。

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良率（yield rate）是生产在线的重要关键。