熙可集团:水果大王的野心

王竹霖

  在进军农业产业的第十个年头，熙可集团这家中国最大的酸性水果出口加工商已经不再满足于单纯的B2B角色，决定延伸至B2C。   

    年过半百的杨俊是湖南省永州市一位普通农民，就在去年，此前一直在城里打工的他毅然决定回归老本行，在老家永州承包了50亩果园。“今年的收入能够超过20万元，比在城里打工挣得多多了。”杨俊说这句话时显得非常兴奋，拉着《商业价值》记者滔滔不绝唠起了家长里短，“家里刚刚盖了新房子，还买了一台46寸的大液晶。”

    事实上，杨俊的这些新变化，一定程度上得益于一家叫熙可集团的农业产业化公司。杨俊的50亩果园，只是这家公司遍布全国的上万亩果园中的一部分。

    坦率来说，熙可在中国确实不如汇源、农夫果园等企业名气大，但是在国外市场，熙可一直是中国最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生产量达到5万吨以上，占中国同类产品年出口总量的10%，生产的加工柑橘占美国45％的市场份额、英国75%的市场份额。其主要客户覆盖了亨氏、可口可乐、Yum（百胜）、DELMONTEUSA等世界食品领域的一流企业。可以说，熙可是一家典型的B2B企业，或者说就是农业中的OEM企业，更形象的说法是被称为“农业中的富士康”。

    杨俊所在的湖南永州是熙可从事水果产业的发源地。熙可在这里投资10亿元打造的以柑橘生产为主的全产业链基地，是中国最大的柑橘生产加工基地，每年仅柑橘制品的产量就达4万多吨。2010年生产3万吨加工柑橘，产值达到3亿元，其中超过65%的产品出口到美国，其余的销售地区则覆盖到了欧洲、澳大利亚、日本等区域。除此之外，熙可还在重庆、山东、江西、河南、安徽等省市拥有类似的规模化农业产业园。

    和杨俊一样的很多农民在既不放弃农业的基础上，又能逐步过渡成为农业产业工人中的一员，已经成为了中国农业经济发展的重要模式。显然，类似熙可集团这样的农业产业化企业在其中扮演了至关重要的作用。

    “农民增收，企业增利，两者相辅相成，这是熙可赖以生存和发展的根本模式。”熙可集团董事长朱演铭在接受《商业价值》采访时表示。

    1995年，朱演铭回国在上海创办熙可物流。在此之前，朱演铭曾先后在美国担任中美投资发展有限公司负责与中国企业的谈判尽职调查的副总裁，和ATF货运国际有限公司总经理。在投资与物流领域的双重经历，让朱演铭在很短时间就把熙可物流从中美之间物流货运业务为主，拓展成为当时中国物流网络覆盖面最广的物流企业之一。

    同时，通过对物流市场的分析，朱演铭不断拓展投资领域。熙可曾经进入到医疗、时尚、纺织等领域，但随着物流和纺织业的利润趋薄，熙可先后卖掉了物流和纺织业，仅仅保留了高利润的医疗设备。2001年，熙可开始全力以赴进军农业，专注于水果领域，希望成为中国最大的水果加工出口商。

    2011年，在熙可进军农业产业的第十个年头，朱演铭开始并不满足B2B业务，他决定将熙可的业务延伸至B2C。这无疑是一个巨大的挑战。“熙可的转型，不仅是竞争形势的需要，更是熙可水到渠成的选择。”朱演铭认为。
    B2C双重挑战

    对朱演铭而言，熙可由B2B延伸至B2C包括了两层含义：一方面是建设终端甜品店“十二果芬”；另外一方面则是进行自主品牌建设。

    对于终端店的建设，朱演铭显然有多重考虑。终端店的建设，可以更加接近消费者。通过对后台销售数据的分析，可以更加清晰地了解消费者的偏好等相关信息，进而据此对产品的研发、供应和包装等进行一系列变革。同时，可以对消费者进行引导，挖掘更多潜在市场。此外，建设终端店已经成为各个行业的趋势，比如苹果、微软等都已经建设了自己的零售终端店，朱演铭也希望十二果芬能够成为熙可与消费者之间交流的平台和窗口。所谓窗口，则是指可以成为新产品展示体验的窗口，这样可以进一步指导未来自主品牌的产品策略；也可以成为展示熙可后台强大实力的窗口，成为最好的宣传途径。

    所谓平台，则是希望成为与消费者互动、联谊的社区平台，深层次的含义可能是希望与附近的社区有更多的互动和联系。作为熙可来说，(www.zhongshang1993.com)后台有着强大的种植基地，可以种植水果、蔬菜等多种农产品，也有着强大的供应链管理系统，并且是全程监控，食品的安全、健康自然非常有保障，以终端店来带动熙可自身的社区配送，承担中转站的功能也未尝不可。“肯德基用了10年的时间才搞清楚怎么做终端店，熙可显然要继续摸索一段时间。”朱演铭表示，“这对于熙可来说，是一个新的挑战。”

    而对于自主品牌建设，朱演铭也有着非常清晰的规划，这就是实施多品牌策略，即在不同国家使用不同的品牌。目前，熙可已经在美国、欧洲等市场收购了在当地具有竞争力的品牌。这样做的好处就是省去了打造品牌的长期过程，可以快速切入到终端消费者领域，“多品牌的管理也是熙可面临的又一挑战。”朱演铭表示。

    可以看到，熙可正在凭借多年的农业产业化的积累和可视化的供应链管理经验，进行增值差异化的竞争，以满足消费者的多种需求。

    “遥控”全产业链

    尽管熙可从B2B延伸到B2C面临多重挑战，朱演铭却信心十足，这主要是源于对熙可“水果全产业链”的自信。

    其实，熙可一直都是以近乎苛刻的标准来对待水果产业链的每个环节，“如果说‘公司+农户’是熙可的发展模式，那么这一切都是以熙可从田间到餐桌的全程无缝隙监控为基础。”朱演铭表示。

    所谓全程无缝隙监控，其实就是熙可集团的可追溯系统。简单来说，就是熙可的每瓶果汁产品，都可以通过条码查询到这瓶果汁的来龙去脉，在怎样的土壤上种植、谁种植的、施过什么样的肥料和农药,如何加工、如何运输、甚至如何摆到餐桌上。

    “水果产业链特别长，从育苗、种植、包括施肥、打药以及加工等，要把每个环节通过后台的IT信息化系统串联起来，并不是一件很容易的事情。”朱演铭表示。

    实际上，朱演铭也非常清楚，这是一把“双刃剑”，全产业链的无缝隙监控固然是熙可竞争的核武器，但正如核武器具有极大危险性一样，一旦搞不好不止是弄巧成拙那么简单，很可能会成为未来发展挥之不去的阴影。而朱演铭却坚定地认为这是熙可进行差异化竞争的基础，多年的外贸经验培养和锻炼了熙可在信息化体系建设中的扎实功底，现在有了更大的展示舞台。
    与很多企业的做法并不一样，熙可的水果产业链起点并不是从育种、育苗开始，而是先针对当地的环境进行详细的“体检”，“体检”的内容非常广泛，包括比如土壤、水质、周围建筑、工厂等布局的情况甚至连历年的空气、气候、风向等都要作为检测内容。当然，现实情况是要想在中国找到一块没有污染的土地是非常困难的一件事情，所以这就需要企业有足够的耐心去培养当地的环境。

    就拿土壤为例，中国土质的重金属等物质的超标已经非常普遍，这就需要对土壤进行保养，给予土壤适当的“放松”和“休息”，让其有充分的时间还原到没有被污染的状态。这不仅需要花费大量的人力、物力和财力，更重要的是要从技术上针对土壤状况进行施肥，形象一点说就是给土壤治疗，帮助其“恢复健康”。

    大约需要对土壤培养三年时间，熙可才会对整个种植园区会进行统一的规划和布局，比如浇水设备的安装、种植间距的设定、每个种植挖坑的大小等，这样做的目的就是要在种植环节形成标准化。