"未来战争，是班长的战争"是什么意思？

王秀清

"未来战争，是班长的战争"是什么意思？
为任正非说过一句话：“未来的战争，是班长的战争…”这是什么意思？所谓“班长”是谁？“班长”实际上就是基层管理者的代号，班长带领一个小团队，是一个小的协作单元的直接领导者。在外部商业格局不断变化和发展的背景下，过去以资本、商业模式、服务的竞争要素被不断同质化，逐渐变为红海的当下，通过提升组织内部协作的效能来刷新连接客户和客户体验的竞争实力，才能另辟蹊径，进入蓝海。这就对我们组织中最小协作单元团队的管理者提出了更高的要求。马云也说过：一个员工的离开，要不是钱没到位，要不就是心委屈了。那这里提到的心委屈了，实际上和他的直接主管是有很大关联的。很多咨询报告也剑指基层员工的离职和其直接管理者有很高的相关性。那么问题来了，我们的基层管理者都有哪些硬伤？这些硬伤从何而来？如何帮助他们持续改进，达到符合现代商业竞争环境要求的合格基层管理者。

要解释一个现象，就必然要追溯其发生的背景和在背景当中的各种关系，还原真相才能找到症结，开出良方，手到病除。那我们就从基层管理者的诞生开始，来分析过程中的节节点点，发现问题，剖析问题，解决问题。

大部分情况下，业务基层管理者诞生于业务能手，更高一层的管理者作为对业务能手的工作认可和在团队中树立正向的价值导向，往往就会将业绩能手提拔为小团队的主管。这个做法在逻辑上没有错，中国自古就有”学而优则仕“的传统，岗位的高绩效员工在团队中也具备一定的威望，依靠自身的在岗位上的沉淀，在担当小组主管后也能在业务技能和业务流程上对直接下属进行指导，对团队目标达成进行综合把控。但是很多人忽略了两个问题：一是他用于辅导下属能力和把控团队目标的工具和方法论；一是作为员工和管理者的角色切换；这两个事情如果不前置性的做，很多业务能手在晋升为主管的时候是很痛苦的，自身内缺乏角色转化后的自我定位，外部又没有得心应手的工具和方法论帮助他复制自己的能力，对下属进行辅导获取威望，久而久之就变成一个恶性循环，管理者的角色会逐渐偏移，既不能够帮助团队有效达成业务目标，也没能仰望俯察，关注团队伙伴动态，做好人员连接和沟通。有人变成了”独裁者“，有人变成了”无为而治“，有人随波逐流。

在基层管理者的诞生背景中，我们发现了两个问题，其中一个是基层管理者内在的角色，那么基层管理者应当具备什么样的角色转换呢？刚才谈到，基层管理者的过去是高绩效员工或业务能手，他们之前的角色是一个个体，个体仅仅对自己的行为和目标负责，况且在组织中也常常鼓励个体通过自己的努力获取更高的目标，那么在这样的背景下，他们正常的思维就是为了自己拿到更多的报酬，在不违反法律和制度的前提下，尽可能的最大化自己的工作成果。因为只有这样做，才能符合一名业务能手的标准和要求。这样的逻辑在当下的岗位是完全正确的。但是当他们转换为一名基层管理者的时候，往往由于持续工作的思维惯性，他们还会持续这种”个体思维“，这个时候就需要更高一层的管理对他们做管理角色的牵引，从个体目标向团队目标上进行过度，从个人业务能手到团队绩效达成的目标过度。这个过度的过程，就是基层管理者内在的自我修炼。

基层管理者内在自我修炼主要在两个方面：

1.澄清岗位

什么是澄清岗位？澄清岗位本来是一件专业度挺高的事情，但是在这里我们不妨从业务的视角将它简化一下。澄清岗位就是首先要弄明白你担当的基层管理岗位是在做什么？需要协调和组织哪些资源为谁提供服务和支持？进而才能明确你所担当的岗位的业务流程和内部协作。只有明确了这些，你才能有的放矢，明确在这个岗位上什么才是正确的事，才能有效的匹配资源达成组织绩效的最大化。

2.懂得管理

什么是懂得管理？大家也不用把管理这两个字想象的多么高深，也不用被书本上的概念吓得退避三舍。用个形象的比喻，管理就像挖水渠，然后让水自然而然的在渠子中流淌到目的地。那“挖水渠”的过程实际上在管理中就是建立规则，这一点很重要。很多基层业务管理者和我探讨在团队管理中到底是遵循“情、理、法”的顺序，还是“法、理、情”的顺序，在这方面很多基层管理者都很困惑。什么是情理法，就是在团队中强调家文化，有任何事情先做情感沟通，如果情感沟通无法解决，再摆事实讲道理，摆事实讲道理说不通再讲规则讲制度，法理情则反之。其实这个问题，小到创业团队，大到几千年社会发展中的国家治理都有所涉及，况且历史的车轮已经给了我们明确无误的答案。早于”国家“出现前的社会组织，其实就是情理法的组织啊，周以前部落首领制，是以家庭、家族为基础单位形成的社会团体，那个时候出了问题就先讲感情啊，但是大家发现，越讲越讲不明白，因为各自都有自己的既得利益，都有自己所独特的角色和视角，那么才有了周到春秋的分封制啊，周马上就颁布了《周礼》周礼是做什么的？就是规矩和制度啊，是因为统治阶层发现没有规矩不行啊，跟大家讲感情兄弟姐妹大团结遇到核心利益的冲突时是无法解决的，那就立规矩吧，有了规矩就有了判定尺度，就能断清楚是非曲直了。其实历史一直是这样，到了近现代的宪政，多个国家的君主立宪制的建立，以至于今天习大大也在讲建立法治社会，依法治国。这一路梳理过来，大家应该就清晰了，小到几个人的团体，大到国家都需要规矩和制度，没有制度就没有度量衡，就相当于你上街买你想要的东西不知道该付多少钱，也不知道你喜欢的东西价值多少，那你就会抢啊，就会想不给钱啊，因为反正没有一个公正的价值尺度约束你，你可以以你自己的想法定义你想买的东西的价值和价格，这样社会不久乱套了么。当然管理不仅仅是”挖水渠“挖好了就大功告成了，当然，在挖水渠的过程中遇到离水源较远的，地势变化大的就需要利用一些水利工程来帮助我们牵引，疏导水流到我们的目的地。那这个映射到管理中，就是要通过团队文化和激励来做内部驱动和外部牵引，这就是管理中的水利工程，虽然有了渠子，我们要通过水利工程让流水更快，要达到快的目的，就要从后面推，从前面牵。从后面推就是建立团队共识的文化和价值观，让你的团队人人都对目标充满使命感，做个人愿景和组织愿景的契合；从前面牵，就是要做好团队的激励，给火车头加满油，让跑的快的高绩效员工及时得到认可和奖励，树立正确的价值导向，让大家都像高绩效员工看齐。为了让水更加高效的流入目的地，我们也需要不断的疏浚河道，防止淤泥阻塞渠子。这就是在管理中维护制度的权威性，让人人都敬畏制度。树立令行禁止，高效严明的团队风气。疏浚河道肯定会遇到烂泥顽沙，这个时候就要坚定不移的将他们疏浚出河道，保证你的渠子还可以按照既定的目标流通。这个时候就会对员工产生压力和抑制力，明确了可为与不可为。管理其实就是运用好这四种力量，保障制度的运行，更重要的，管理者最核心的是：管好自己，影响别人。这也是基层管理者管理格局的升华过程。

任何事情得讲究内修外炼，刚才我们谈到了基层管理者需要内修的两个方便，如果说内修是明白一种道理，上升到一种格局的话，外练则是方法论层面上的实操干货了，是需要基层管理者们反复练习的技能。中国古人讲道和体，西方人讲原理和方法论，其实都是这个道理。明代理学家”王阳明“提出的”知行合一“也是强调理论联系实践，”知“到极点便是“行”，反过来“行”到极点也就是“知”，举个例子，很多人的发明和创造是从大量的实践工作中逐渐发现其客观规律，然后总结出道理，这就是由行到知啊，所以任何事情都要注重实践；也有一些人，先通过大量的理论研究，得出假设的结果，再去实践中印证拿到结果，这就是由知到行啊，当然也有很多的创造创新是不断在这两种方式中循环得出的。

说到实践和方法论，基层管理者应当有以下三方面的修炼：

1.分类整合能力

很多基层管理者都在感慨，一天真的好忙啊，忙的死去活来。连上厕所、喝杯水的时间都没有。但是很少有人有时间静下心来想想造成这个现象的本质因素。点状事情多，突发性事情多是基层管理者常态化遇到的事情，那么我们是不是要思考怎么样合并和分类这些点状事件，把同一类的事情进行梳理，提炼出流程并且不断优化这个流程，就形成了机制，这样机制内的例行事情就不需要你过多的关注，你只关注例外的事情就可以了，留下整段的时间集中精力做深度的思考，约见重点客户。腾出时间后，就要善于做规划，按照时间管理矩阵将一天要处理的事情分重要-紧急程度，逐渐学会抓大放小，在可控的范围内适度授权培养下属更多的担当，你就会变得从容不迫，前瞻性的做事情。一改往日“救火队长”的满面狼藉。

2.合理运用工具

工具理性是现代化生产效率的最大帮手，合理的使用工具不但可以快速提升效率，还能积累和提高我们的工具应用技能。能用工具完成的都不应该手工去做，给大脑和双手留出时间进行深度的思考和处理机器和工具无法完成的事项。但是不鼓励大家过度崇拜工具，工具仅仅是你达成目标的一个帮手，而不是达成目标的全部，工具是需要人的意志去管理和操作的，脱离了实际工作场景和要解决的问题，工具其实分文不值。很多人盲目的去学习一些工具技能，实际上是无效的，因为没有实战目标的牵引，没有应用环境，你学习的东西没有实践用武之地，不说学习起来很困难，就算学会了也很容易淡忘。大家可以回想回想自己学英语的过程就可以明白这一点。好的工具，适度的运用，可以帮助你高效的完成工作目标，做你日常工作中的好搭档和助手，但是盲目崇拜工具，就会变成工具的奴隶，我就见过很多基层管理者，日常和朋友出去约个会都要用GTP（个人时间计划）软件添加事项管理，这就有点本末倒置了。筛选适合自己的工具并且熟练的运用它，是基层管理者的第二项实践修炼。

3.沟通表达能力

说到沟通表达，很多人都不以为然。甚至有人说：沟通表达也能算能力？其实不然，严肃的的说，能把一句话用精炼的语言表达清楚，真的是一件不容易的事情。市井之民经常说，你看xx那么厉害，不就是能耍嘴皮子嘛。其实这也是乌合之众不能脱颖而出的关键所在。一个人在某一方面的优秀，肯定有其必然性，是和他的某项能力和付出正相关的，如果你没有发现，是因为你观察的颗粒度和功力不够，不是因为人家撞大运，或者真的是老天眷顾。说回沟通表达能力，这既是一种能力又是一种意识。为什么这么说，当你带领一个团队，你就会发现，充分沟通是这个团队继续存在的必要前提，如果缺少了充分沟通，就出现了团队中信息不对称，信息不对称就会引发疑问，疑问就会变成冲突和矛盾，冲突矛盾积累到一定量级，就会瞬间瓦解这个队伍。国外的牧师，军队中的政委，包括现代很多企业还有的党政工团，就是在做充分沟通这件事，所以作为基层管理者，和你的团队成员充分沟通，是头等大事，必须具备这样的意识并且循环反复的去做。第二个层面就是表达的技能，这个就要谈到逻辑，一个人逻辑的清晰是表达的基本保障，有很多人都有这样的体验，在讨论中有的人说了半天大家不明白他想要表达什么，可以这时候突然有一人用简短的几个词或者一两句话就把这个事情说明白了，这就是逻辑在起作用。什么是逻辑？简单的说就是单独要素之间的串联关系，比如你要说两个事情，他们本来不相关，你就需要用逻辑将他们串联起来，你串联的越清晰，你表达的就越精简越能让你的倾听者明白。逻辑是一门大学科，我在这里就不展开叙述了，但是作为基层管理者每个人都有必要去学习这方面的知识，高效的表达是高效工作的基础。第三个层面就是沟通的技能，表达是为了更好的沟通，表达是一种探寻，让和你沟通的人更加畅所欲言，表达他的想法，让你们的信息对称。沟通的基础是倾听和包容，一定要能够容人把话说完，而不是居高临下的打断，很多基层管理者都很不耐烦听完下属的话，觉得下属三句半离不了自己的手掌心，实际上这不仅会破坏良好的沟通气氛也不利于你获取下属的语言信息，从而出现信息断层和不对称，就会出现团队问题。沟通中的包容心是基层管理者的职业素养，当然还有很多沟通技巧也需要基层管理者不断的去探索和学习，篇幅限制就不再一一赘述。

习主席说过“选好人、用对人是头等大事，要用最坚决的态度、最果断的措施刷新吏治”吏治是国家法治的根本，基层管理者也是企业治理的核心竞争力和根本，做好基层管理者的领导力和管理能力，是未来企业管理的新课题，商业竞争的新机遇。