“管理学之父”德鲁克：高效领导者只做8件事

王秀清

“管理学之父”德鲁克：高效领导者只做8件事 彼得·德鲁克 [url=]哈佛商业评论[/url]

一名高效的领导者，并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。例如，哈里·杜鲁门就毫无魅力，可他却是美国历史上最有成就的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的CEO（首席执行官）合作过，他们当中也有一些人并非典型的领导者，在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化，有的外向有的孤僻，有的随和有的霸道，有的慷慨有的吝啬，什么类型都有。

但他们都是富有成效的领导者，这是因为他们遵循了8项习惯做法：

1. 他们会问：“什么事情是必须做的？”2. 然后再问：“什么事情是符合企业利益的？”3. 制定行动计划。4. 承担决策的责任。5. 承担沟通的责任。6. 专注于机会而不是问题。7. 召开富有成效的会议。8. 在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。

在这8项中，前2项是领导者的行动指南，接下来4项的目的是开展有效行动，最后2项则确保了整个组织的责任感。

获得所需信息

第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。

杜鲁门于1945年出任美国总统后，很清楚自己想做什么：完成“罗斯福新政”倡导的、因“二战”而延误的经济和社会改革；但是，当他开始思考必须做哪些事情时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他每天工作的第一项内容就是让国务卿和国防部长来讲述外交政策。结果，他成了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，他所推行的“马歇尔计划”（Marshall Plan）促进了全球经济50年的增长。

同样，杰克·韦尔奇在接掌通用电气后，认识到自己想推行的海外扩张并非当务之急，而是应该砍掉那些无法成为行业数一数二的业务，尽管海外扩张的赢利将非常丰厚。

在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人（这些人虽然只占一小部分，但总数并不少），他们就会选择同时完成两项任务。不过，我还没有碰到哪位管理者可以同时处理两项以上的任务，还能保持高效的。因此，在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。

CEO的第一要务可能是重新定义公司的使命，事业部负责人的任务则可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而对于其他任务，无论其重要性或吸引力有多大，都要暂缓进行。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。

我们还是以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。但是，他在决定未来5年应把重点放在何处之前，会考虑另外一个问题——他会自问，列在任务清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定以后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权别人完成。高效管理者会努力关注自己最擅长的事情，因为他们知道，高层管理者做得好，企业才做得好；如果高层管理者绩效低，企业也将一事无成。

高效管理者的第二项做法是，在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，它与第一项做法同样重要。他们不会纠结，这是否对公司的股东、股价、员工或者自己有利。当然，他们知道要让某个决策生效，股东、员工和管理者都是重要的力量，必须要得到这些人的支持（至少是默许）；他们也知道，股价不仅对于股东重要，对公司同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但他们更清楚，凡是不符合企业利益的决策，最终将损害所有利益相关者。

提出“什么事情是符合企业利益的？”这一问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几乎是必然的。

制定行动计划

管理者应是实干家，执行是其一项重要的任务。对于领导者来说，即使通过前2项内容掌握了所需信息，但是如果不能转化为行动，也毫无用处。但是，在付诸行动之前，管理者必须规划好自己的路线。

首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献？我致力于取得什么样的结果？何时可以完成？”

然后，他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动计划是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。

行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况，特别是内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修改。因此，在制订计划时，应当预先考虑到它的灵活性。

此外，管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，以对照计划来检查结果。高效管理者通常会设置两个节点：第一个节点安排在行动周期的中间点，比如一项为期18个月的计划会在第9个月检查一次；第二个节点则安排在行动结束时和制订下一个行动计划之前。

最后，行动计划必须成为领导者管理时间的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。行动计划必须要确定管理者如何利用自己的时间，否则这个计划将会大打折扣。

据说，拿破仑曾宣称自己没有任何一场胜仗是按照计划打出来的。然而，他还是会为每场战役制定好计划，而且比任何一位将军都细致得多。缺乏行动计划，管理者就会被种种事件绑架；而随着事件的发展，如果不设置节点对照计划进行检查，管理者就无从知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。

计划转为行动

在把计划转化成行动时，管理者必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。

1.  承担决策责任

若下述内容没有确定，就不算达成决策：

• 谁对决策的执行负责。
• 设定最后期限。
• 哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决策。
• 必须向哪些人告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。
  
  

不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。按事先确定的时间定期对决策进行评估，与当初精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括行动结果、决策背后的假设等所有事项。

在所有决策中，关于人员聘用和晋升的决策是最关键而且最难制定的。对于这些决策的评估尤为重要。相关研究表明：在所有关于人员的决策中，只有1/3是真正成功的，还有1/3结果平平，剩下的1/3则是完全失败的。高效管理者都深知这一点，所以会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策做出的6-9个月后）。一旦发现没有达到预期结果，他们并不会武断地下结论说是当事者的表现不好；相反，他们会认为是自己的失误。在管理良好的企业里，管理者能认识到，如果有人不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不是出在这些人身上。

同时，管理者也绝不能让无所作为的员工占据重要岗位，这是他们对公司和同事应负的责任。员工绩效不好，也许不是员工自己的错；尽管如此，还是必须将其替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，那就应该让他们选择回到与原有级别和工资水平相当的某个岗位上去。不过，这些员工很少会选择这么做，他们通常会主动离职，至少在美国公司里是如此。然而，这种选择权的存在对公司很有帮助，因为它可以鼓励员工离开安稳、舒适的岗位，去挑战有一定风险的新任务。而公司的业绩，正是取决于员工大胆尝试的意愿。

大部分有关决策的讨论，都认为只有高管层才会做决策，或者只有他们做的决策才重要。这是一个危险的错误。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都要做决策。在知识型组织里，那些属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对其专业领域（例如税务、会计人员）比别人了解得更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。良好的决策能力，对于公司中任何一个层级的员工来说，都是一项至关重要的技能。所以在知识型组织里，必须把这一技能公开传授给所有员工。

2.  承担起沟通的责任

高效管理者要确保自己的行动计划和信息需求能够被他人理解。具体来说，这意味着他们会与同事（包括上司、下属和同级）分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每个人都知道，为了完成工作，他们需要哪些信息。通常最受重视的是下属的信息流，不过管理者也必须对同事和上司的信息需求给予同等重视。

3.  专注于机会

优秀的管理者通常专注于机会而不是问题。当然，有问题就必须解决，我们不能遮遮掩掩。然而，解决的问题不管多有必要性，都不会创造成果，而只能防止损失。只有利用好机会，才能产生好结果。

因此对于高效管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要分别从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会？”具体而言，管理者可从以下7种情境中搜寻机会：

• 本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败。
• 销售市场、业务流程、产品或服务的现状与理想状态之间的差距。
• 流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在行业、企业的内部还是外部。
• 行业结构或者市场结构的变化。
• 人口统计数据。
• 思维模式、价值观、感知、情绪或者事物意义上的变化。
• 新知识或者新技术。
  
  

高效管理者还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大多数公司里，月度管理报告的首页内容都是列出主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法要明智得多。除非面临真正的大灾难，否则在没有对机会进行分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何解决问题。

专注于机会还涉及另一个重要方面——人员调配。高效管理者会把最优秀的员工用在把握机会上，而不是解决问题上。根据机会调配人员的方法之一，就是要求高管团队的每个成员每隔6个月准备两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内业绩最好的员工。接下来对每个成员列出的清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把优秀人员与最佳机会进行匹配。日本的大企业和政府部门就将这种匹配作为人力资源的一项主要任务，这也是日本企业的重要优势之一。

4.  提高会议成效

所有对管理者的研究都表明，哪怕是级别比较低的管理者和专业人员，每天都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一的例外是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。 高效管理者都知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。 所以，若要确保高效，管理者就要保证开会时谈的都是工作，而不是闲话。

要想召开高效会议，关键是事先确定会议属于哪一种类型。因为不同类型的会议需要不同形式的准备工作，取得的结果也不尽相同。

一是声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这类会议取得高效，必须有一位成员事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员负责发布最终文本。
二是宣布事项的会议，比如宣布一项组织变革。会议内容应当仅限于要宣布的事项以及对此进行的讨论。
三是听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。
四是听取多个或者所有成员报告的会议。要么不进行任何讨论，要么讨论仅限于对报告内容的澄清。另外，也可以采用在每份报告后安排一个简单讨论的做法，所有成员都可以提问。如果采取这种做法，应该提前将报告内容分发给所有与会者。在开这种会议时，每个报告都应该限制在一定的时间内，比如15分钟。
五是向会议召集者进行汇报的会议。召集会议的管理者应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，但是不要自己发表演讲。
六是让与会者与高管见面的会议。这种会议意义有限，只是身居高位者必然要履行的职责。对于高管来说，只要不让会议侵占自己的工作时间，就算是高效的。

提高会议成效需要采取大量约束性举措，它要求管理者先确定合适的会议类型，然后严格遵循相应的形式。另外，会议达到了特定目标后，就必须立即结束。高效的管理者不会再提出其他问题进行讨论，而是在做完总结后就宣布散会。

会后良好的跟进与会议本身同样重要。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我所认识的最富有成效的管理者，也是一位善于跟进的大师，他带领通用汽车从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆将每周6个工作日的大部分时间都花在会议上：3天用于召开管理委员会正式会议，与会者由固定人员组成；另外3天用于召开临时会议，对象是公司的某位或者若干位管理者。在正式会议开始时，斯隆宣布完会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了对不清楚之处提问外，也很少说话。最后，他会做一个总结并且感谢与会者，随后离开会议室。之后他会立即给与会者写一份简短的备忘录，简要总结会上的讨论内容及结论，并且清楚地列出开会时决定的所有工作任务。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由谁来负责。所有与会人员都会收到这份备忘录。正是通过每一个高效的备忘录，斯隆最终成为了一位杰出的领导者。

从“我们”的角度出发

最后一项做法是：在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。高效管理者都知道最终承担责任的一定是自己，这种责任既无法由他人分担，也不可能授权给别人。此外，他们之所以拥有这项职权，完全是因为组织的信任。这意味着，他们在考虑自己的需求和机会之前，必须先考虑组织的需求和机会。这可能听起来简单，但是一定要严格遵守。

高效管理者在性格、优势、价值观和信念等方面是千差万别的，但是他们有一个共同点，那就是：他们都会去做正确的事。提高管理的成效是一门学问，就像其他所有学问一样，我们能够学会，而且必须学会。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）|文彼得·德鲁克曾任美国加州克莱尔蒙特研究生大学（Claremont Graduate University）社会科学与管理学教授、通用汽车公司的顾问。