他是拉里·佩琦的同学，他说“内向工程师也可以当CEO”

王秀清

他是拉里·佩琦的同学，他说“内向工程师也可以当CEO” HBR-China [url=]哈佛商业评论[/url]

我很早就意识到了自己是个内向的人，尽管当时我可能并不知道内向这个词。我喜欢读书、电脑编程以及独自做些事情。但我不是完全无法社交，只不过没那么自然。我从来没有渴望成为一名传统意义上的工程师，但它适合我。电脑伴随着我的成长，12岁时我就开始编写程序。

当我们考虑那些最具CEO潜力的性格类型和专业背景时，不会联想到像我这样内向的技术人员。直到现在，即使在以技术为导向的行业中，传统观点依然是，让有魅力的首席销售官或面面俱到首席财务官担任CEO，由他与外界打交道，而有才的工程师则留在办公室的小隔间中专注于产品。从今天公司领导者们的简历来看，几乎没人担任过工程或产品开发的副总裁。

在过去的十年中，我通过勤奋地工作克服了这种偏见——在工程背景之上，我获得了领导一个公司所必要的广泛的技能。我寻找项目并说服自己在舒适区之外工作。通过广泛地阅读，打磨了自己在战略、领导力和人事管理方面的技能。我还在网络课程上花了数百小时。自从2015年4月担任CEO以来，我学到了有着工程师心态的人如何适应并完成好新的角色。

随着科技公司在经济中变得更为重要，对于有技术背景的人担任领导，董事会持更开放的态度，我的经历也许能让他人有所借鉴。

从初创公司到商学院

一直以来，我都想成为一名企业家。结束工程学校的学习后，我离开法国，去斯坦福读计算机科学硕士。拉里·佩琦（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）是我的同学，他们就在我旁边的办公室创建了日后的谷歌。在90年代末，似乎每个人都在一个初创公司工作。当我们结束硕士课程，许多同学都去给拉里和谢尔盖工作，但我不想加入别人的公司。我想创立自己的公司。

我的第一个公司叫Fireclick，生产能够帮助企业提高网站加载速度的软件。（这在宽带普及之前的拨号上网时代尤其重要。）尽管我是创始人，但我的职责更像技术人员，我把大部分的时间花费在了代码上。尽管我曾经对运营初创公司是非常无知，但当时我们运营的不错，四年以后我们卖掉了这家公司。

出售公司之后，我去英士国际商学院读MBA。我的目标与那些典型的商学院学生不同。我不准备更换工作，也不是为了发展人脉。我之所以决定去上商学院，是因为自己看到了企业家们犯的错误（我在Fireclick也犯了不少错误），尽管我已经从错误之中学习到了有意义的教训，我还想避免重复别人犯过的错误。对我来说，这才是商学院的价值：每个案例代表一个未来我会面对的现实情境；通过学习上百个案例，我掌握了模式识别的能力，以及将情境与解决方案相匹配的技巧。

转岗销售

商学院毕业后，我在法国担任贝宝（Paypal）的产品经理。我专注于高效地完成自己的主要工作，以及使用剩余时间来接受各种各样的挑战。举例来说，如果我一周平均工作60个小时，我会努力在40小时之内完成任务，将剩下的20小时用在公司其他的任务上。在贝宝，我用额外的时间来接管涉及货币市场产品的一个独立项目。这让我对银行业有了更多了解，使我与那些本来无从认识的金融和法务部的同事们有了互动。通过时间管理在公司内部找到第二个工作，是提高工作技能的绝佳方式。

离开贝宝后，我加入了另一家公司，成为销售部负责人。作为一名工程师，我显然不是这个职位的最佳人选。但我强调了自己在贝宝的工作涉及许多业务发展和销售相关的工作。同时我也很诚恳，我说：“我从来没当过销售副总裁，而且我也不会假装自己会是有史以来最好的”，“但是你们有一个非常偏技术的产品，而我对它十分了解。这也许会帮我们达成更多的交易。”

向销售转岗，是我职业生涯中重要的分岔路。在某一时刻，你需要在两条路中做出选择。一条路是留在你的专业领域，这也许会增加你不断成功的可能性，但也可能会限制你的整体轨迹。另一条路是选择冒险，比如去尝试一个完全不同的岗位。这绝对会增加你失败的风险，但如果成功，会带来更丰富的经验。一直以来，工程师们不愿承担风险，倾向于选择第一条路。很多工程主管最开始在公司管理10位工程师，之后在另一家公司管理100位工程师，再后来去了更大的公司。这些角色能产生的影响力是有限的。谷歌和Facebook是例外：他们把一流极客当作英雄，因为拉里、谢尔盖和马克·扎克伯格建立了这种文化。自从我进入管理角色后，我也尝试这样做——建立一种企业文化，在这种文化中，做一名工程师变得很酷，技术人员通过授权能够影响公司策略。

内向的挑战

在更换工作过程中的某一刻，我第一次进行了迈尔斯布里格斯测试（Myers-Briggs test），结果证实我有非常强烈的内向性格。当一个内向的人立志成为CEO时，他面临着许多挑战。身为领导者，开朗、快乐、保持微笑很有帮助。这对某些人来说并不简单，但它是可以被实现的。一种方式是设定具体目标。去大型社交活动或会议对于我这种人来说特别困难，巨大的房间里挤满了成百上千个我不认识的人。为了使情况变得可控，我设定了目标：我要与至少30个人交流，拿到10张名片，并且安排5个后续的会面。因为求胜心切而且以结果为导向，我的这些目标抵消了因为要加入谈话并介绍自己而产生的焦虑。我将精力放在学习谈话的开场白和优雅地说再见的方式上，因为在这些活动上，不是每一个互动都需要持续很久。

硅谷极度渴望擅长技术的自由职业者，自由职业者可以在任何地点办公，但是公司却没有好方法找到合适的人。所以oDesk像是一个牵线搭桥的专业平台。2012年我加入了oDesk。我开始是产品主管，但因为前任工程主管去世，后来我兼任了工程主管。过了一段时间，CEO问我是否可以长期担任两个部门的主管，我同意了。2014年，oDesk和另一家行业巨头ELance合并，ELance的CEO成为了ELance-oDesk（之后更名为Upwork）的CEO，他请我继续在两个部门工作。

几个月后，CEO决定退休。董事会考虑从公司外找人接替他，而我明确表示自己想要这份工作。董事会最大的顾虑是，我从来没有担任过CEO，部分董事认为聘请外部有CEO任职经验的人更为合理。这种想法在硅谷很普遍。当我还是工程主管时，许多公司为了找工程主管给我打电话，但没人请我当CEO，因为我没有经验。这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。最终，我不得不表明自己知道胜任CEO职位所需要的技能，以此来说服董事会。

让员工做最擅长的事

CEO面临的任务和决策，往往比工程师遇到的技术问题复杂的多。很大一部分的工作归结到底是情商和了解他人的需求。有时候，我觉得自己是公司的首席心理学家，而且我必须在情感上为此做好准备。当听到有个问题时，我的第一反应是冲向白板，然后画图看如何解决。但对于CEO来说，这恐怕不是最合适的反应。很多把问题传达给CEO的人并不是为了一个解决方法——他们只是希望感受到自己的诉求被听到了。这是我工作中的一部分，所以我正在学习把倾听放在第一位，而不是把任何情况看作一个需要解决的问题。

现在，我更常在外面工作，因为与客户、投资者交谈以及参加会议对我们的企业来说非常重要。所以当我在办公室时，我需要为团队成员提供指导、听取他们所做事情的细节。我一如既往地让员工们做他们最擅长的事。大部分CEO不应该像史蒂夫·乔布斯。我的角色是让员工对他们自己的工作感到兴奋，授予他们权利以及给他们工作所需的资源。Upwork的一大优势是，我们的员工认可公司的使命，那就是通过联结自由职业者与客户，为全世界数百万人创造经济机会。

像我这样从工程师向首席执行官转型的例子，直到近几年才开始多起来。比尔·盖茨、拉里·佩奇和马克·扎克伯格都是有名的例子。但我相信，在未来会有越来越多的人选择这条路。风险资本家马克·安德生（Marc Andreessen）现在经常说，创始人（许多人有技术背景）应该是CEO。人们开始意识到，那些深度了解产品的员工也许是决定公司未来最合适的人选，也是把故事卖给投资人和客户的最佳人选——即使他们认为，与人沟通没有与技术交流自然。

李史蒂芬·卡斯瑞尔（Stephane Kasriel）|文史蒂芬·卡斯瑞尔是Upwork公司CEO。廖琦菁 |译  牛文静 |校  李剑 |编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月《Upwork公司CEO：内向工程师变身领导者》。