这么做绩效考核，老板、员工一定都满意！（附方案设计）

刘可人02

一个微信好友提问：

老师您好！我们公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理层拿都是月工资。

没有绩效考核的原因是：

上层不同意有绩效考核，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面就很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？

管理层以往，倒是有工资绩效考核的方法，但是之前那套KPI方式已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。

对于管理层的考核，我们应当采用绩效管理吗？但是我们老板很不同意拿钱的。这位好友原话！

疑惑解答：

这位伙伴你好，今天首先说说“上层不同意绩效考核，因为生产车间的性质不适合做。”

• 近二三年，生产制造型企业的生产环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少企业经营困难。主要体现在反规律的三升三降：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。
  
  

• 但更可怕的是，企业并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。
  
  

而我个人认为，造成企业组织生态恶化的主要因素如下：

1、企业目前最大的成本是管理成本，其中70%以上是人与人之间的成本。

2、企业开始出现“国企病”：老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。

3、重管理轻激励，重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。

如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题，可能会发生以下的状况：

• （1）追求高绩效、却奖励做表面文章的人。
• （2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象。
• （3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人。
• （4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人。
• （5）按章办事，却在处罚坚持原则的人。
• （6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却奖励不干实事的人。
  
  

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

真实案例企业：

我珠海有一个很好朋友做印刷企业的，前年他的公司有106人，年产值二千万元上下，这一年公司发生亏损，每个月都要拖欠员工工资，到了过年也是如此。

我建议他运用KSF薪酬全绩效模式，逐步对企业所有岗位推行绩效考核、利润分配机制变革；现在我朋友这家企业只有36名员工，年产值仍基本保持在原来的水平，而且公司有利润了，不再拖欠员工工资，还能给员工提供更多增加收入的机会。今年4月，我这朋友又重新投入1000万新购一台德国最先进的海德堡印刷设备，逆势而上，对未来信心百倍！

有些朋友到这样就差异、懵逼了，老师，什么叫全绩效薪酬模式呢？

今天本文下面我就问大家系统全面剖析这个模式，希望对大家有一定启发和帮助的！这个模式，在每个行业设计是大同小异的，不同就是行业特殊性，自然指标和数据平衡点也就是区别，根据企业特性和做绩效空间大小来灵活调整的，操作设计特别灵活。如有什么疑问可以留意或找到小编交流的！！

这么多年以来，将近24年了。我们一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。

“KSF薪酬全绩效模式”的实现需要依靠：

• 一是薪酬全绩效（即KSF/PPV薪酬绩效模式），重要性占70%；
• 二是积分全绩效，重要性占30%。
  
  

我们认为，企业不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理，就谈不上管理。

（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取、联系作者↓↓↓）

但是，绩效并不是独立存在的，应该是一个循环协作的系统：

• 没有目标，企业必然迷失方向。
• 没有预算，目标如何有效分切。
• 没有计划，目标如何通过行动分步达成。
• 没有价值导向及衡量，人会迷失自己的目标与方向。
• 没有检视，进度与结果得不到保证。
• 最重要的是，没有激励，谁来全力做目标。
  
  

我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人、效、薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。

KSF薪酬全绩效模式的设计原理是什么？

两者的区别！

KSF的基本原理：

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

• 1、 将企业目标转化为员工目标
• 2、 将企业要员工做到转化为员工自己要做到
• 3、 将笼统的职责转化为清晰的价值
• 4、 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
• 5、 将管理层或团队的职责转化为所有员工的共同责任
• 6、 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
  
  

快效是KSF的最核心要素：

传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性，通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到明显效果，而且这个效果可能只存留于管理改善，还不直接促进经营优化、利润业绩增长。所以，在花费大量人力、物力、财务后，面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷，很多企业会选择不推行或者半途而废。

但是KSF强调两点：

• 1. 直接面对员工的薪酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
• 2. 直接面对于经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果和改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
  
  

正是由于KSF抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。

从“高”到“多”的并行。

每位员工都有一个共同的期望：工资收入持续增长。但如何才能实现？

高收入是不是一年一年地、单一往上拔出来的？

显然，这种传统的拔高方式，不仅不利于员工增长的持续增长，而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。

KSF与PPV通过“价值分割、薪酬分块”，不断扩展岗位与员工的价值点、收入通道，让员工从更多地方获取收入。收入多了，收入自然就会高！

出现的问题：

1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。

2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。

3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。

为何会这样，是该生产经理工作态度有问题吗？

1、传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

2、这种设计最大的缺点是：

1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

现调整的新方案（薪酬全绩效模式KSF）：

说明：此为某企业实操落地方案，遵循保密条款特将核心机密部分做省略处理。

• 1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
• 2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
• 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
  
  

总结：

随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局胸怀偏低。

一家年产值6000万的企业，年培训支出还不到1万元。有一天有个老板说：

2016年企业没有利润、核心层流动很大、发展艰难。我回应：1、过去成功不代表未来还能成功；2、老板不学习，企业缺能量；3、老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；4、老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。

其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？

现在中小企业老板必须要转换思维方式。

传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！

我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：

• 当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；
• 当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；
• 当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。
  
  

企业不做绩效管理，也没什么，大不了维持现状，依然能活着、也能发展。因为以前都这样挺过来的。不学习、没能力、少信心、缺决心，就不要随便做绩效管理，不伦不类，半途而废，实得其反。不过可以肯定的是，新发展形式之下，不做绩效管理，面临的将是更大的挑战、危机。向管理要业绩，没有考核与激励都是空谈 。